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Rudolf Karazman | Personal Austria

Das sind die Gesundheits-Kosten des 12-Stunden Arbeitstages

Der Initiativantrag der Regierung will den 12-Stunden-Arbeitstag auf einfache Anordnung des Arbeitgebers ermöglichen. Die Gesundheitskosten steigen ab der 8. Arbeitsstunden exponentiell.

Die Regierung hat ihre Pläne für eine flexibilisierte Arbeitszeitgesetzgebung per Initiativantrag vorgestellt. Die Kernpunkte:

  • Die Höchstgrenze der Arbeitszeit wird auf zwölf Stunden pro Tag und 60 Stunden pro Woche angehoben – und zwar auf alleinige Anordnung des Arbeitgebers. Derzeit ist das nur in Ausnahmefällen erlaubt.
  • Es ist vorgesehen ist, dass Arbeitnehmer Überstunden „aus überwiegenden persönlichen Interessen“ ablehnen können. Diese Möglichkeit besteht, wenn die Tagesarbeitszeit von zehn Stunden oder eine Wochenarbeitszeit von 50 Stunden überschritten wird.
  • Die verordneten Überstunden kann man nur aus „überwiegenden persönlichen Interessen“ ablehnen. Empfindet der Arbeitgeber die Ablehnung als ungerechtfertigt, kann er Arbeitsverweigerung unterstellen und den Mitarbeiter entlassen. Es werden letztlich Arbeitsgerichte klären, ob das private oder betriebliche Interesse gewichtiger war.

Was als Arbeitszeit-Flexibilisierung diskutiert wird, gleicht im Initiativentwurf keiner Flexibilisierung, sondern einer – zumindest unter besonderen Konstellationen – Arbeitszeit-Verlängerung.

Reduktion auf 30h-Wochenarbeitszeit
Aus arbeitsmedizinischer Sicht ist eindeutig: Die gesundheitlichen Belastungen für den Arbeitnehmer werden durch das geplante Gesetz höher. Es fehlen die Wahlmöglichkeiten der MitarbeiterInnen und die entsprechende Erholungszeit. Der Verweis auf eine 4-Tage-Woche bei 40 Wochenarbeitsstunden ist dabei nicht ausreichend. All unsere Studien und Beobachtungen über 30 Jahre unterstreichen, dass regelmäßige 12-Stunden-Dienste aus gesundheitlicher Sicht mit einer 30 h Wochenarbeitszeit verbunden werden müssen.

Belastung steigt exponentiell
Als Facharzt für Arbeitsmedizin und auch als Unternehmer habe ich nicht den Eindruck, dass in der aktuellen Regierungsvorlage den sozialen und arbeitsmedizinischen Aspekten jener Raum eingeräumt wird, den diese benötigen. Die vorliegende Gestaltung des Themas „Arbeitszeitflexibilisierung“ kann auf längere Sicht nicht gut gehen, weil die menschliche Verausgabung mit der Arbeitsdauer steigt – und zwar exponentiell. Ohne entsprechend verlängerte Erholungszeit sind vorzeitige Arbeitsunfähigkeit, zunehmende Krankenstände, steigende Gesundheitskosten und vorzeitige Pensionierungen programmiert. Derartige Ausgleichsmaßnahmen fehlen in der Diskussion derzeit völlig. Es geht bei der Thematik nicht nur um geldwerte Balance.

Die Kosten fressen die Vorteile
Ich prognostiziere, dass der wirtschaftliche Vorteil der ausgedehnten Arbeitszeiten durch die verringerte Produktivität der zehnten oder 12. Arbeitsstunde zunichte gemacht werden wird – von den volkswirtschaftlichen Kosten einmal ganz abgesehen.

Bei Dauerbelastung unübersehbare Schäden
Die neue Arbeitszeitregelung erlaubt bis zu 13 Wochen mit 60 Stunden in Folge, bevor die EU-Beschränkung von 48h in 17 Wochen wirkt. Bisher waren unter erheblichen Auflagen – und daher sehr selten vorkommend – nur max. acht Wochen in Folge möglich. Auch die scheinen arbeitswissenschaftlich schon sehr problematisch. Unter günstigen Umständen – wenig belastende Arbeit, keine persönlichen Faktoren, die die Belastung intensivieren (z.B. Alter, Chronotyp), stressfreies Umfeld (z.B. Kinderbetreuung, …) – sind wahrscheinlich auch ein paar Wochen derartiger Arbeit vertretbar.
Fällt aber nur eine dieser günstigen Bedingungen weg, steigen die Belastungen rapide. Das gilt insbesondere bei Schichtarbeit. Einzelne zwölf-Stunden Schichten sind z.B. bei kurzfristigem Krankheitsausfall oder bei nicht risikoreicher Arbeit aus arbeitsmedizinischer Sicht vielleicht möglich. In vielen Fällen jedoch ist bereits eine Woche – insbesondere bei Nacht – oder gar viele Wochen hintereinander eine Ausdehnung der Schichtarbeitszeit als arbeitsmedizinisch sehr schlecht zu beurteilen (Schlafdefizite, Überlastung, soziale Schwierigkeiten, Unfallgefahr).

Keine Flexibilisierung für Mitarbeiter
Eine echte Flexibilisierung bietet den Mitarbeitern Wahlmöglichkeiten zwischen kurzen und längeren Diensten, zwischen gängiger und kürzerer WAZ, zwischen Normal-Urlaub und XXL-Urlaub. Echte Optionen für die Belegschaft sind DER Hebel, um Stress, Krankheit und Frühpension zu vermeiden und Produktivität und Qualität zu verbessern. Die Präferenz für eine Arbeitszeit-Form lässt die Arbeit leichter bewältigen, wie ich und meine Mitarbeiter in etlichen Untersuchungen nachweisen konnten.

Nicht noch mehr Arbeitsstunden
Eine Ausweitung der Arbeitszeit ist nach Möglichkeit zu verhindern. Gegenwärtig ist der Druck durch Rationalisierung und Optimierung die Arbeitsintensität schon beim bisherigen Arbeitstag meist an der Grenze. Die hohe Rate an Burn Out belegt dies. Eine nicht ausbalancierte Ausweitung des Arbeitstages erhöht das Risiko von Krankheit und Frühpension. In vielen Berufen ist eine kürzere Dienstzeit anzuraten, z.B. Intensiv-Krankenpflege, Nachtarbeit, ÖPNV-Fahrer, Lehrer.

12-Stunden Tag braucht 30-Stunden-Woche
Die Verausgabung steigt exponentiell mit der Dauer des Arbeitsalltages. Eine Ausweitung des Arbeitstags verlangt daher deutlich mehr Erholungszeit als Teil der sozial wirksamen Arbeitszeit. Eine Ausweitung des Arbeitstages muss durch gleichwertigen Zeitausgleich kompensiert werden. Regelmäßige 12-Stunden-Dienste sollten mit einer 30h WAZ verbunden werden. In die sozial wirksame AZ sind auch Wegzeit, Auf- und Abrüstzeit, Vorbereitung etc. miteinzurechnen, damit das wahre Ausmaß zeitlicher Anstrengung realistisch berechnet und genügend Regenerationszeit geplant werden kann.

Evaluierungen der Entwicklungen
Es braucht ein humanökologisches Monitoring des Arbeitsvermögens und der gesundheitlichen Qualität der Arbeitsprozesse, damit chronische Fehlanforderung und Stress, Krankheit, Frühpensionen und Produktivitätsverluste vermieden werden. Insbesondere Arbeitszeit-Veränderungen brauchen Mitsprache, Bewusstseinsbildung und Zustimmung sowie im ersten Jahr engere Evaluierung, um für Mitarbeiter wie Unternehmen gute Wege zu ebenen.

Funktionierende Beispiele
Ich habe viele Arbeitszeit-Flexibilisierungsprojekte in Österreichs Unternehmen begleitet. Heute arbeiten zehntausende Schichtarbeiter z.B. mit optionalen Schichtplänen, d.h. sie verfügen über eine Wahlmöglichkeit der Wochenarbeitszeit oder Dienstlänge. Dies bringt wirkliche Flexibilisierung:

  • voest-alpine/Stahl Linz
  • Agromelamin Linz (heute AMI Linz)
  • Polyfelt Gesosynthetics
  • Nettingsdorfer Papierfabrik
  • KAV Krankenanstaltenverbund Wien
  • Münchner Verkehrsbetriebe

Ich habe dazu mehrere Bücher und wissenschaftliche Arbeiten veröffentlicht:

  • Das Buch „Gesunde Arbeitszeiten im Pflegeberuf“ (Hg. Generaloberin Charlotte Staudinger (KAV) und Prof. Rudolf Karazman (IBG)) befasst sich mit der Gesundheitsverträglichkeit von 12-Stunden-Schichten und ihr Effekt auf Lebensqualität und Leistungsfähigkeit.
  • Die Beratungs-website www.arbeitundalter.at von IV, AK, ÖGB und WKO wurde von mir entwickelt und enthält viele evaluierte Fallbeispiele von AZ-Flexibilisierung.
  • Im Buch „Human Quality Management–Menschengerechte Unternehmensführung“ beschreibe ich Kriterien, Wege und Beispiele für gesundheitsfördernde AZ-Gestaltung.
  • div. wissenschaftlichen Publikationen

Dies sind Empfehlungen aus mehr als 20 Jahren wissenschaftlicher Arbeit und betrieblichen Praxisprojekten. Kurzsichtige betriebswirtschaftliche Maßstäbe reichen nicht, um der Ressource Mensch gerecht zu werden.

So bleiben Arbeitnehmer im Arbeitsprozess

  • Altersteilzeit sollte nur gleitend in Anspruch genommen werden dürfen, und nicht mehr als Block.
  • Statt Senioritätsprinzip oder Zulagen wäre eine Arbeitszeit-Reduktion gesundheitsverträglicher.
  • Statt Steuerbegünstigung für Überstunden sollte die Ausweitung des MA-Pools gefördert werden.
  • Die Zahl an Überstunden sollte mit 5h/Woche begrenzt sein.

Autor
Prof. Dr. Rudolf Karazman

Arbeitsmedizinische Konsequenzen einer Tagesarbeitszeit von 10 Stunden und mehr

Der Initiativantrag für den 12-Stunden-Arbeitstag liegt auf dem Tisch. IBG – mit 180 Mitarbeitern der größte heimische Beratungsdienstleister auf dem Gebiet des Betrieblichen Gesundheitsmanagements – hat die Gesetzesvorschläge auf ihre arbeitsmedizinischen Konsequenzen untersucht. Kein einziger der im Vorfeld gemachten Vorschläge der Arbeitsmedizin wurde in diesem Initiativantrag berücksichtigt. Die Regel bleibt unverändert: Mehr Arbeitsbelastung benötigt mehr Ruhezeiten.

Aus arbeitswissenschaftlicher Sicht sind Ruhezeiten von 8 Stunden schon zu kurz. Dies führt im Normalfall bereits zu Schlafmangel – weil es ja auch – neben den Wegzeiten – Zeiten der Hygiene und des „Abschaltens“ braucht.  Die Belastungen steigen nach der achten Arbeitsstunde exponentiell: Das Unfallrisiko ist dann mit jenem Alkoholisierter zu vergleichen. Eine Heimfahrt nach der 12. Stunde bringt das rund 2,7-fache Unfallrisiko, nach der 12-Stunden-Nachtschicht sogar das ca. 4-fache Risiko. Zur Orientierung: Das Kuratorium für Verkehrssicherheit gibt für 0,5 Promille ein 2-faches Unfallrisiko an.

Aus Unternehmersicht werden die Vorteile nur kurzfristig zum Tragen kommen. Bei dauerhafter Ausnutzung der erweiterten Rahmenbedingungen wird es zu erhöhter Unfallhäufigkeit, verringerter Produktivität und frühzeitigen Pensionierungen kommen.

Factsheet

Exponentiell steigende Stressbelastung

Stress steigt exponentiell von Stunde zu Stunde und ist bei Normalarbeitszeit in der 7. und 8. Stunde am höchsten. Die Belastungszunahme steigt pro weitere Arbeitsstunde drastisch. Es gibt eine Kumulation von Stress im Laufe eines Arbeitstages, deren Bewältigung nach entsprechenden Pausen verlangt. Die findet in der Regel nicht oder nicht in ausreichendem Maße statt. Es ist arbeitsmedizinisch gesichert, dass chronischer Stress die Leistungsfähigkeit und Produktivität senkt und krank macht. Für die meisten Arbeitswelten sind daher 12-Stunden-Arbeitstage ohne ausreichende Regenerationsphasen zumindest mittelfristig kontraproduktiv, weil Fluktuation, Krankenstände und Frühpensionen zunehmen.

 

Problempunkt Nachtschichten           

Für junge Arbeitnehmer beträgt die Verausgabung bei Nachtschichten 156 Prozent der Tagesschicht, d.h. eine 8–Stunden-Nachtschicht ist so verausgabend wie 13 Stunden Tagarbeit. Eine 12-Stunden-Schicht wäre für Arbeitnehmer um die 30 so kräfteraubend wie 19 Stunden Tagarbeit. Ab ca. dem 45. Lebensjahr sinkt die Nachtarbeitstoleranz bei der überwiegenden Mehrheit dramatisch (Körpertemperatur sinkt, Konzentrationsschwierigkeiten treten auf, Schlafstörungen bis hin zu Stoffwechselproblemen). Eine aktuelle US-Studie hat eine gesteigerte Krebshäufigkeit bei nachtarbeitenden Krankenschwestern nachgewiesen.

 

Verstärktes Suchtverhalten                  

Der 8-Stunden-Arbeitstag ist so verdichtet, dass die Stress-Werte in den Belegschaften hoch sind und bei verlängerter Arbeitszeit weiter steigen. Erwiesenermaßen reagieren Arbeitnehmer aufsteigende Stressbelastung mit erhöhtem Suchtverhalten. Der Konsum von Zigaretten, Alkohol und Koffein steigt überproportional. Es lässt sich auch eine überdurchschnittlich hohe Neigung zu Übergewicht bei starker Stressbelastung feststellen.

 

Fehlende MAK-Werte                               

Der MAK-Wert (Maximale Arbeitsplatz-Konzentration) gibt die höchstzulässige Konzentration eines Arbeitsstoffes in Form von Gas, Dampf oder Schwebstoff in der Luft am Arbeitsplatz an. Er ist bezogen auf eine tägliche Expositionszeit von 8 Stunden (bei durchschnittlich 40 Wochenstunden bzw. 42 Wochenstunden im Vierschicht-System). Bei Einhaltung der MAK-Werte wird im Allgemeinen auch bei wiederholter und langfristiger Exposition die Gesundheit von Arbeitnehmern/-innen nicht beeinträchtigt. Für eine Regelarbeitszeit von 10 Stunden oder mehr gibt es aktuell keinerlei Messungen, wie sich Staub, Rauch oder Dämpfe bei der entsprechend längerer Expositionszeit auswirken.

 

Rechtl. Status quo:

Das derzeit noch gültige Arbeitszeitgesetz erlaubt eine Arbeitszeit von zehn Stunden am Tag und 50 Stunden in der Woche.

 

Ausnahmen

Die Höchstarbeitszeit kann für 24 Wochen auf 12 Stunden täglich und 60 Stunden pro Woche ausgeweitet werden.

 

Voraussetzungen dafür:

Es besteht vorübergehend ein besonderer Arbeitsbedarf – wenn zum Beispiel ein außergewöhnlicher und die normalen Kapazitäten übersteigenden Arbeitsauftrag vorliegt, – andernfalls ein unverhältnismäßiger wirtschaftlicher Nachteil (z.B. Pönale, Verlust von Folgeaufträgen) droht und

  • keine anderen Maßnahmen, wie etwa die Einstellung von zusätzlichen Arbeitskräften, zumutbar sind.

 

Neu im Initiativantrag:

Diese Voraussetzungen sollen zur Gänze entfallen. Der Arbeitgeber erhält ein Anordnungsrecht.

– Es ist vorgesehen ist, dass Arbeitnehmer Überstunden „aus überwiegenden persönlichen Interessen“ ablehnen können. Diese Möglichkeit besteht, wenn die Tagesarbeitszeit von zehn Stunden oder eine Wochenarbeitszeit von 50 Stunden überschritten wird.

– Die verordneten Überstunden kann man nur aus „überwiegenden persönlichen Interessen“ ablehnen. Empfindet der Arbeitgeber die Ablehnung als ungerechtfertigt, kann er Arbeitsverweigerung unterstellen und den Mitarbeiter entlassen. Es werden letztlich Arbeitsgerichte klären, ob das private oder betriebliche Interesse gewichtiger war.

 

Betriebliche  Vereinbarung nicht mehr notwendig                                                     

Eine Regelung durch Betriebsvereinbarung ist nicht notwendig. Es ist auch keine arbeitsmedizinische Begutachtung erforderlich wie bisher (wenn kein Betriebsrat vorhanden).

 

Ruhepausen werden verkürzt

Derzeit schon kann in der Gastronomie und Hotellerie (vor allem in Saisonbetrieben) bei Vollzeitbeschäftigten die tägliche Ruhezeit von elf auf acht Stunden verkürzt werden. Geregelt wird das im Kollektivvertrag. In Zukunft ist das auch bei „geteilten“ Diensten (=mindestens drei Stunden Mittagsunterbrechung) in jedem Betrieb erlaubt (egal ob Saison- oder Ganzjahresbetrieb). Dies gilt auch für Teilzeitbeschäftigte und nur noch per Betriebs- oder Einzelvereinbarung.

 

Aus arbeitsmedizinischer Sicht ist die Reduktion der Ruhepausen ein deutlicher Rückschritt im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Sie widerspricht dem arbeitsmedizinischen Grundsatz – mehr Belastung- mehr Ruhepausen – diametral. 

 

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 165 MitarbeiterInnen, 70 davon ArbeitsmedizinerInnen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

 

Ansprechpartnerin

Renate Ruhaltinger-Mader
M            + 43 (676) 38 49 022
EMail     presse@ibg.co.at

 

Rudolf Karazman | Personal Austria

Arbeitszeitflexibilisierung

Wer mehr arbeitet, muss mehr ruhen.

Geht es wirklich darum?

Arbeitszeitflexibilisierung ist eines der Top-Themen der aktuellen wirtschaftspolitischen Diskussion. Geht es wirklich um Flexibilisierung? Auch eine zugunsten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Oder geht es nur um Verlängerung der täglichen Arbeitszeit? Die menschliche Verausgabung steigt mit der Arbeitsdauer – und zwar exponentiell.

Eine Verlängerung der täglichen Arbeitszeit gefährdet durch Stresserhöhung die Gesundheit der Belegschaft und das Arbeitsklima. IBG ist für eine echte Flexibilisierung zugunsten der Bedürfnisse der Kunden bzw. Kundinnen UND die der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die politischen Entscheidungsträger sind gefordert, die Tragweite einer möglichen Lösung in ihrer Gesamtheit zu beurteilen. Es ist arbeitsmedizinisch erwiesen, dass chronischer Stress die Leistungsfähigkeit und Produktivität senkt und Überforderung am Arbeitsplatz krank macht.

Für die meisten Arbeitswelten sind daher 12-Stunden-Arbeitstage ohne ausreichende Regenerationsphasen zumindest mittelfristig kontraproduktiv, weil damit vorzeitige Arbeitsunfähigkeit, zunehmende Krankenstände, höhere Fluktuation, steigende Gesundheitskosten und Frühpensionierungen vorprogrammiert sind. Derartige Ausgleichsmaßnahmen fehlen in der Diskussion derzeit völlig. Es geht nicht nur um die Balance von Geldwerten.

Exponentiell steigende Stressbelastung

Eine Ausweitung des Arbeitstags verlangt deutlich mehr Erholungszeit als Teil der sozial wirksamen Arbeitszeit und muss durch gleichwertigen Zeitausgleich kompensiert werden. Stress steigt exponentiell von Stunde zu Stunde und ist bei Normalarbeitszeit in der 7. und 8. Stunde am höchsten. Die Belastungen nehmen pro weitere Arbeitsstunde drastisch zu. Es gibt eine Kumulation von Stress im Laufe eines Arbeitstages, deren Bewältigung nach entsprechenden Pausen verlangt. Die findet in der Regel nicht oder in unzureichendem Maße statt.

Problempunkt Nachtschicht

Für junge Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer beträgt die Verausgabung bei Nachtschichten 156% der Tagesschicht, d.h. eine 8-Stunden- Nachtschicht ist so verausgabend wie 13 Stunden Tagarbeit. Eine 12-Stunden-Schicht wäre für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer um die 30 so kräfteraubend wie 19 Stunden Tagarbeit. Etwa ab dem 45. Lebensjahr sinkt die Nachtarbeitstoleranz bei der überwiegenden Mehrheit dramatisch. So weist eine aktuelle US-Studie auf eine reduzierte Lebenserwartung bei nachtarbeitenden Krankenschwestern hin. Auch nicht zu unterschätzen: die Aufrechterhaltung des Schlafrhythmus. Bei einem 12-stündigen Arbeitstag und einem durchschnittlichen Schlafbedürfnis von acht Stunden wird die Gestaltung des Tagesablaufs mit normalen sozialen Interaktionen kompliziert. Viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer reagieren darauf mit Verkürzung der Erholungs- bzw. Schlafphasen. Eine Ausweitung der Arbeitszeit ist daher nach Möglichkeit zu verhindern, weil durch Rationalisierung und Optimierung die Arbeitsintensität bereits beim bisherigen Arbeitstag meist an der Grenze ist. Die hohe Rate an Burnout belegt dies.

Fehlende MAK-Werte

Der MAK-Wert (Maximale Arbeitsplatz-Konzentration) gibt die höchstzulässige Konzentration eines Arbeitsstoffes in der Luft am Arbeitsplatz an. Er bezieht sich auf eine tägliche Einwirkzeit von 8 Stunden.

Bei Einhaltung der MAK-Werte wird im Allgemeinen auch bei wiederholter und langfristiger Exposition die Gesundheit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern nicht beeinträchtigt. Für eine Regelarbeitszeit von 10 Stunden oder mehr gibt es jedoch aktuell keinerlei Messungen, wie sich diese Stoffe bei entsprechend längerer Expositionszeit auswirken.

Die Kosten fressen die Vorteile

Es ist zu erwarten, dass der wirtschaftliche Vorteil der ausgedehnten Arbeitszeiten durch die verringerte Produktivität in der 10. bis 12. Arbeitsstunde zunichte gemacht werden wird – von den volkswirtschaftlichen Kosten ganz abgesehen. »In der Diskussion um eine echte Flexibilisierung fehlt die Wahlmöglichkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: kürzere und längere Tages- und Wochenarbeitszeit, Wahl der Beginnzeiten nach eigenen Bedürfnissen oder Urlaub nach Lebenssituation und familiären Erfordernissen.« ist IBG-Arbeitsmediziner und Arbeitszeiten-Experte Helmut Stadlbauer überzeugt. Echte Optionen für die Belegschaft sind DER Hebel, um Stress, Krankheit und Frühpension zu vermeiden und Produktivität und Qualität zu verbessern.

So bleiben Mitarbeitende wertvoll

  • Altersteilzeit sollte nur gleitend in Anspruch genommen werden dürfen, und nicht mehr als Block.
  • Statt Senioritätsprinzip oder Zulagen wäre eine Arbeitszeit-Reduktion gesundheitsverträglicher.
  • Statt Steuerbegünstigung für Überstunden sollte die Beschäftigung von zusätzlichem Personal gefördert werden.

Es braucht zudem ein Monitoring des Arbeitsvermögens und der gesundheitlichen Qualität der Arbeitsprozesse, damit   chronische Fehlanforderung und Stress, Krankheit, Frühpensionen und Produktivitätsverluste vermieden werden. Arbeitszeit-Veränderungen brauchen Mitsprache, Bewusstseinsbildung und Zustimmung sowie engmaschige Evaluierung, um für Mitarbeitende wie Unternehmen gute Wege zu ebnen.

 

Autoren
Prof. Dr. Rudolf Karazman, Mag. Josef Ruhaltinger

 

SoundSolutions | Human Works

Führungsqualität bei Sound Solutions Austria GmbH

Erst Weltmarktführer, dann Eigentümerwechsel – eine dynamische Firmenentwicklung, die für Führungskräfte eine Herausforderung darstellt.

Im Jahr 2011 war Sound Solutions Weltmarktführer im Mobile Consumer Business für Miniaturlautsprecher. Fast jedes Mobiltelefon weltweit beinhaltete Produkte, die in Wien entwickelt wurden. Gemeinsam mit dem Standort in Peking wurden über 800 Millionen Stück pro Jahr produziert. Nach dem Eigentümerwechsel im Jahr 2016 agiert Sound Solutions Austria GmbH nun als globales Technologie- und Innovationszentrum der Sound Solutions International Corporation. Neben Wien gehören auch Peking, Zhenjiang, Santa Clara (CA) und weltweite Vertriebsniederlassungen zu den globalen Standorten. In engster Kooperation mit den großen Smartphone-Produzenten werden am Wienerberg die kommenden Miniaturlautsprecher-Generationen „designed“. Die vorhandene Kompetenz spiegelt sich nicht nur in dem reichhaltigen Patentportfolio wieder, sondern auch in einer Vielzahl von Marktstandards, die von Sound Solutions während der letzten Jahrzehnte gesetzt wurden.

Sowohl die dynamische Firmenentwicklung der letzten Jahre als auch das weltweit vernetzte Geschäftsfeld stellen für die Führungskräfte von Sound Solutions Austria GmbH besondere Herausforderungen dar. Beispiele dafür sind die globale Zusammenarbeit im Konzern und mit Kunden, Kultur- und Zeitunterschiede sowie die Komplexität des weltweiten Informationsaustausches. Aus diesem Grund kam bei der Evaluierung psychischer Belastungen neben dem „Psychosozialen Belastungs-Modul2 (PBM2)“ und dem „Stress-Modul“ auch das Modul „Gesunde Führung“ zum Einsatz. Neben Anerkennung und Wertschätzung spielen auch Themen wie Einbeziehung und Kommunikation, Stressbewältigung und Belastungsabbau, Transparenz sowie Interesse an den MitarbeiterInnen eine Rolle. Diese Auswertungen ermöglichen ein differenziertes Führungskräfte-Feedback.

Die Ergebnisse weisen unter den gegebenen Voraussetzungen auf sehr gute Managementqualitäten der Verantwortungsträger hin. Alle Führungskräfte erreichen Spitzenwerte bei der Informationsweitergabe an die MitarbeiterInnen, der Unterstützung bei Fragen und Problemen sowie bei der persönlichen Zusammenarbeit. Darüber hinaus zeigen Unterschiede zwischen den Managern persönliche Stärken auf, verweisen aber auch auf Themen für den Austausch zwischen den Führungskräften sowie Verbesserungspotentiale und Entwicklungsmöglichkeiten.

Diese Führungsqualität wird auch durch einen sehr guten Wert im Organisationsklima des PBM2 (Führung, Team- und Zusammenarbeit) unterstrichen. Die Arbeitsumgebung bietet laut der durchgeführten Mitarbeiterbefragung kaum belastende Rahmenbedingungen. Bei der Dimension Tätigkeiten zeigt sich, dass die MitarbeiterInnen durch gute Weiterbildung und Unterstützung der Führungskräfte und KollegInnen an den fachlichen Anforderungen persönlich wachsen können. Neben Erfolgen werden auch Aufgaben und Verbesserungspotential für die Zukunft gesehen. Geschäftsführer Mario Spiegl meint dazu: „Als General Manager von Sound Solutions Austria GmbH freue ich mich sehr über das gute Ergebnis, das für mich und mein Führungsteam Ansporn und Aufforderung zugleich ist, den eingeschlagenen Weg fortzusetzen. Einige unserer jüngsten Neuentwicklungen werden demnächst die Marktreife erreichen und wir feiern somit Erfolge, die die Stimmung noch weiter heben werden. Wir sind in der glücklichen Lage, dass wir in nächster Zeit kontinuierlich die Mitarbeiterzahl erhöhen können. Das wird zu einer Entlastung des bestehenden Teams führen. Auf unserer Agenda steht jedenfalls auch die Verbesserung der globalen Zusammenarbeit innerhalb von Sound Solutions International.“

IBG Auszeichnung BGF Gütesiegel OÖGKK Lindorfer

IBG-Kunde Kapsch erhält Auszeichnung.

Bereits zum 3. Mal wurde der Linzer Standort der Firma Kapsch mit dem Gütesiegel für Betriebliche Gesundheitsförderung ausgezeichnet. IBG hat das Unternehmen durch das Programm begleitet.

Die Kapsch-Gruppe hat bereits frühzeitig erkannt, dass sich präventive Investitionen in die Gesundheit ihrer Belegschaft bezahlt machen. Mitarbeiterbefragungen bestätigen, dass Belastung, Erholung und Wertschätzung in einem ausbalancierten Verhältnis gehalten werden. Das Gütesiegel für betriebliche Gesundheitsförderung wird von der OÖGKK für exzellente Gesundheitsarbeit verliehen.

 

Nachhaltige Maßnahmen

Die Kapsch BusinessCom AG ist mit einer Niederlassung am Standort Linz Leonding vertreten. Das Unternehmen unterhält in der oberösterreichischen Landeshauptstadt seit vielen Jahren ein engagiertes Gesundheitsförderungsteam, das IBG- Arbeitsmediziner Dr. Manfred Lindorfer berät.

Die BGF-Aktivitäten im Unternehmen sind ebenso umfangreich wie vielfältig:  Die Maßnahmen reichen von Gesundheitszirkel, sozialen und sportlichen Teamaktivitäten bis hin zu Fahrsicherheitstrainings. Dazu treten flankierende Aktionen wie „Woman at Kapsch“: Frauen vernetzen und fördern einander auf betrieblicher wie privater Ebene.

 

Das Lärmproblem in Großraumbüros

Eine große soziale und gesundheitliche Herausforderung, die letztendlich erfolgreich bewältigt werden konnte, war die Lärmentwicklung in den Großraumbüros. Jahrelang wurde versucht, dieses Problem mit kleineren Maßnahmen zu lösen wie zum Beispiel mittels eigener Telefonräume, wohin sich die MitarbeiterInnen zum Telefonieren zurückziehen konnten, bestimmte Verhaltensregeln oder Telefonzeiten. Das alles hat sich aber als unpraktikabel erwiesen.  Letztendlich entschied sich das Unternehmen für einen Umbau des gesamten Bürobereichs und einen Einbau von Schallschutzwänden. Das Gesundheitsteam zieht eine positive Bilanz: hier wurde ein guter Kompromiss gefunden zwischen der notwendigen und gewünschten Kommunikation und der Möglichkeit ungestört arbeiten zu können. Diese Verbesserung der Arbeitsbedingungen sind wiederum die Voraussetzung für eine positive Entwicklung von Produktivität und Gesundheit.

 

 

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Öfter einmal NEIN sagen.

Über Führungsqualität und Arbeitsvermögen.

Der Druck in Unternehmen wird immer noch mehr. Unternehmen X zum Beispiel ist eines der profitabelsten Unternehmen in Österreich. Aber das hat offensichtlich seinen Preis. Auch wenn auf der einen Seite ein sagenhafter Gewinn steht, wird gleichzeitig aus den MitarbeiterInnen noch mehr herausgepresst, noch mehr gespart, Abläufe noch effizienter gestaltet. Bei den Gewinnzahlen wäre das nicht nötig – wohin soll das führen?

Das hat Auswirkungen bei den MitarbeiterInnen. Sie kommen in die Ambulanz. Auch KollegInnen, die die MitarbeiterInnen eines großen Unternehmens betreuen, sagen das, da geht’s ans Eingemachte, ums Emotionale.  Der US-Management-Stil geht davon aus, dass MitarbeiterInnen prinzipiell runterziehen, erst wenn die Leute in Tränen ausbrechen wird anerkannt, dass sie das Maximum aus der Belegschaft rausgeholt haben, dass diese am Limit sind. Nachhaltigkeit kann aber nur durch das Optimum statt des Maximums erreicht werden.

Optimum statt Maximum
Optimum bedeutet jedoch auch „zurückschrauben“. Dafür halten die MitarbeiterInnen länger aus. Mitarbeiterbefragungen haben gezeigt, dass Stressfragen zunehmend schlechter bewertet werden. Der Druck, die geforderte Qualität nicht mehr liefern zu können, stresst die MitarbeiterInnen. Der Zeitdruck, immer noch mehr in der gleichen Zeit zu leisten, steigt . In großen Betrieben kann man die Arbeit noch irgendwie auf andere abwälzen. In kleinen Unternehmen tut man sich da viel schwerer. Da kollabiert das System, wenn null Reserven vorhanden sind. Früher – so vor 15, 20 Jahren – gab es noch Reserven. Heute fehlen Sie weitgehend. Und wenn noch eine Grippewelle anrollt, dann ist das Maximum gleich erreicht. Wenn das Maximum aus den MitarbeiterInnen herausgeholt wird, ist Burnout oft ein Ventil. Vor acht, zehn Jahren wurde Burnout zum Begriff, das war eine gewisse Entlastung. Dann wurde das Verhalten verändert, aber nicht die Verhältnisse. Es wurde eher darauf geschaut, die Leute stressresistenter zumachen. Dabei geht es um Führungsaufgaben.

Achten Sie auf Ihre Führungskräfte
Schauen Sie als Unternehmer auf Ihre Führungskräfte, dass die nicht ausbrennen und zynisch werden. Tun Sie etwas für Ihre mittlere Management-Ebene. Führungskräfte zu sensibilisieren, ist DIE Burnout Prävention. Wenn Führungskräfte ihren MitarbeiterInnen Rückhalt geben, auf sie schauen, sie unterstützen statt nur mit Arbeit zupflastern, sodass sich der Mitarbeiter auch noch gegen die Führungskraft wehren muss, wenn der Druck ohnehin schon so groß ist. Vor allem in US-geprägten Konzernen geht es nur um die Zahlen, nicht um die Menschen. Da geben Befehlsempfänger den Druck von oben an ihre MitarbeiterInnen ungefiltert weiter. Führungskräfte werden gekündigt, weil sie für ihre MitarbeiterInnen einstehen und sich querlegen. Das ist ein Führungsstil, der krank macht. Ist die physische Kapazität erschöpft, fehlen die nötigen Reserven, dies führt zu Dauerstress und in Folge zu Krankheit.

Vernünftige Betriebe sorgen für Reserven
Umsichtige Betriebe hingegen, oft KMUs und Familienunternehmen, die darauf aus sind, ihr Unternehmen in 20 Jahren auch noch zu haben, stellen Investitionskonzepte für 10 bis 15 Jahre auf. So haben vorausdenkende Leitbetriebe bereits vor 20 Jahren mit Projekten für alternsgerechtes Arbeiten begonnen. Ihnen geht es darum Nachhaltigkeit zu leben. Es muss kein Widerspruch sein: langfristig und nachhaltig zu planen – und dennoch wirtschaftlich höchst erfolgreich zu sein. Nicht nur die Quick Wins herauspressen …

Eine Konzernstrategie, bei der alle zwei Jahre die Manager (Geschäftsführer) ausgetauscht werden, ist nur an kurzfristigen Entscheidungen und schnellen Erfolgen interessiert. Aber es braucht fünf Jahre, bis man Ergebnisse von strategischen Entscheidungen sieht, und bis dahin sind diese Leute schon wieder weg. Hinterlassen haben sie verbrannte Erde und ein mittleres Management, das – weil das ja konstant da ist –  alles aushalten muss. Das erzeugt Stress. Und oft wird dort die Managementverantwortung nach unten delegiert.

NEIN zu Sparmeistern
Betriebliche Gesundheitsförderung wird oft nur gemacht, solange es nichts kostet, alle möglichen Fördertöpfe werden ausgeschöpft, da sind die Sparmeister am Werk. Da muss man auch als Kooperationspartner schauen, nicht ausgenutzt zu werden und NEIN zu sagen. Dieses NEIN sagen können, müssen in solchen Unternehmen auch die Mitarbeiter lernen. Es ist auch eine Generationenfrage. Die Generation 50+ tut sich da naturgemäß etwas schwer. Die jungen, 30-jährigen, haben schon ein anderes Selbstbewusstsein.

Gute Gesundheitsprojekte rechnen sich mehrfach
Gute Gesundheitsprojekte kommen dreifach zurück: Über die Motivation der Mitarbeiter, das bessere Betriebsklima und damit über den wirtschaftlichen Return On Investment. Es ist auch eine strategische Frage der Reserveplanung. Mittelbetriebe bekommen ein Problem, wenn Arbeitsprozesse von Unternehmensberatern derart optimiert werden, sodass es keine Leerläufe mehr gibt, und damit die nötigen Reserven wegfallen. Die braucht man aber, nicht nur wenn kurzfristiger Bedarf ansteht, sei es durch Krankheitsfälle oder zusätzliche Aufträge. Sondern vorbeugend, damit die Leute nicht ausbrennen. Wenn hohes Arbeitsvermögen auf gute Führungsqualität trifft, ist ein menschlich nachhaltiges betriebliches Wachstum möglich.

Wenn Sie mehr über Führungsqualität und Arbeitsvermögen erfahren möchten, IBG Experte und Arbeitsmediziner Dr. Helmut Stadlbauer steht Ihnen für weiterführende Gespräche gerne zur Verfügung.

HRM - Rudolf Karazman im Gespräch

HRM.at

»Multiethnic Workplace«

Experte: Rudolf Karazman

Unsere Unternehmen werden internationaler. Das ist zum einen der zunehmenden Mobilität und Digitalisierung geschuldet, die Arbeitnehmern den Schritt ins Ausland erleichtert. Zum anderen ist die multiethnische Zusammensetzung der Belegschaften aber auch eine Folge von Krieg, Gewalt und Armut in vielen Teilen dieser Welt. Welche Folge hat diese Migration aus Verzweiflung auf die Menschen? Wie verändert das Erlebte ihre Einstellung zur Arbeit – und warum ist es für Arbeitgeber wichtig, diesem Thema Aufmerksamkeit zu schenken?

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